Sistema Financiero Colombiano en Cifras - Mayo de 2013
En mayo de 2013 los activos totales presentaron un crecimiento real anual de 15.08%, ascendiendo a $915.57 b. Las entidades vigiladas fueron las que más aportaron al incremento registrado en el mes más reciente, cuyos activos aumentaron $68.76 b y se ubicaron en el mes de referencia en $493.67 b. Por su parte, los fondos administrados presentaron una expansión en sus activos por $66.81 b frente a mayo de 2012, lo que les permitió alcanzar en igual mes de 2013 un saldo de $421.89 b.
http://superfinanciera.gov.co/ComunicadosyPublicaciones/comsectorfinanciero052013.pdf
Índice de Costos de la Construcción Pesada
En junio de 2013 la variación mensual del ICCP, fue -0,05%, tasa superior en 0,06 puntos porcentuales, con respecto a la registrada en el mismo mes del año anterior (-0,11). Para el sexto mes de 2013, el único grupo de costos que presentó una variación inferior la media fue Materiales con -0,17%.
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/files/investigaciones/boletines/iccp/cp_iccp_jun13.pdf
Precios del petróleo y la revolución extractiva
Estados Unidos completó casi dos décadas de pruebas-error y ahora de interesantes aciertos en materia extractiva, dando origen a lo que se conoce como la revolución del shale-gas-oil. Esta sobreoferta de crudo ha implicado diferenciales Brent-WTI ampliados, ante las dificultades en el transporte del interior a las costas americanas. Anif considera que, durante 2013-2014, el BRENT promediará US$103/barril y el WTI unos US$94/barril. También suponemos que ocurrirá un estrechamiento en el diferencial BRENT-WTI gracias a: i) mejor movilización de los inventarios en Oklahoma por vía férrea; ii) aumento en demandas para refinamiento en los Estados Unidos; y iii) la reversión en el flujo del oleoducto Seaway.
http://anif.co/sites/default/files/uploads/Jul18-13.pdf
La pésima enseñanza de la economía
Tomado de Opiniòn La Repùblica, jueves 4 de Julio de 2013
¿Cómo mejorar el desempeño de mi junta directiva?
Una
de las causas más imperceptibles de los grandes fracasos empresariales
se debe a una débil configuración institucional, o sea, a un gobierno
corporativo pobre, en el que las juntas directivas se llevan los
laureles por su bajo desempeño.
Una buena junta directiva es factor determinante para el alto desempeño de una empresa.
Ram Charan, en un muy interesante artículo denominado Why Companies
Fail, señala como una de las causas más comunes en los colapsos de
empresas como Enron, Arthur Andersen, Global Crossing y Lucent, las
juntas disfuncionales. Eso suena lógico.
No obstante, es poca la atención que le prestamos en nuestras empresas al funcionamiento de ese organo.
Siguiendo dicho artículo, una de las causas más imperceptibles de los
grandes fracasos empresariales se debe a una débil configuración
institucional; o sea, a un gobierno corporativo pobre, en el que las
Juntas Directivas se llevan los laureles por su bajo desempeño.
Lo preocupante es que las inconvenientes de las Juntas Directivas
suscitan poco interés y entusiasmo en los gerentes; se percibe cierto
desanimo a la hora de generar cambios.
Y la razón es simple: afecta la estructura de poder de la organización.
Sin embargo, no detectar a tiempo luchas internas de poder o sistemas
de cuotas que le restan independencia a la Junta puede tener
consecuencias desastrosas.
¿Cómo podemos mejorar el desempeño de nuestras juntas directivas?
Regla No 1. Hay que devolverle a la junta directiva su papel natural:
la deliberación ordenada y preparada de sus miembros. Este hecho
implica dos supuestos fundamentales: que los miembros estudien y lleguen
preparados a la junta, y que cuenten con la experiencia necesaria.
Participar de una junta directiva es como dictar una clase. Es
necesario preparar el tema, anticipar posibles preguntas que surjan en
clase y, sobre todo, entender que hay una proporción entre la hora
dictada y las horas de preparación.
En cuanto a las juntas directivas, es fundamental que el material se
envíe con antelación y que los miembros se hagan preguntas sobre la
compañía, el sector, el momento de la economía o las disyuntivas
estratégicas por las que está atravesando la organización.
Ser miembro de junta es una tarea profesional de enorme
responsabilidad. No es para aquel que tiene tiempo “extra” o tuvo mucha
experiencia profesional.
Es para personas ocupadas, inmersas en el mundo de la competitividad, estudiosas, reflexivas y con experiencia directiva.
Regla No 2. Evitar las juntas “libreteadas”.
Es usual ver a los gerentes preparar con mucho tiempo sus juntas, sus
presentaciones y ensayar largas horas con su equipo de dirección para
que todo quede con respuestas claras y precisas.
El error está en que el exceso del Power Point puede terminar
ahogando la deliberación. Hoy en día, la gran amenaza para una buena
junta directiva es la magistralidad de los gerentes.
John Smale, ex CEO de Procter and Gamble, describe esta situación de
manera muy precisa: “Los miembros de junta directiva saben muy poco de
la empresa y se quedan con lo que les cuentan sus directivos”. La razón
es simple: es tal el volumen de información que no queda mucho espacio
para hacer preguntas.
Como diría Charan, los CEO quieren convertir las juntas directivas en
un paseo triunfal. Y evitan, ante todo, las malas noticias y las
dificultades.
Regla No 3. Es clave que la nominación de los miembros y del gerente
garantice independencia y objetividad. Uno de los mecanismos para lograr
este objetivo es el comité de nominaciones, puesto que gracias a este
se evita que la selección de miembros obedezca a criterios como el
‘amiguismo’ o las referencias, y se de más por las dinámicas y
necesidades estratégicas de la compañía.
Esta mala práctica genera “mangüalas” con el gerente y reciprocidades
que empañan el análisis serio y constructivo. Además, desdibuja uno de
los principales principios del gobierno corporativo: el deber de los
miembros de junta de representar y defender los intereses de la empresa y
sus accionistas como un todo.
Regla No 4.
Construir colegialidad y unidad en las decisiones, aunque sea lo más
difícil. Así como se requiere unidad de propósito, respeto y confianza,
es fundamental que en las juntas directivas las diferencias se vean
desde la lógica de un gobierno colegiado, en donde una vez se ha tomado
la decisión, así esta no sea compartida por todos, los miembros cierran
filas y la apoyan.
Regla No 5. Cuidar la agenda y el tiempo de las sesiones. Una junta
directiva no puede seguir la lógica de la efectividad de las reuniones.
Si bien sus tiempos no pueden ser interminables, el análisis de muchos
temas requiere de maduración.
La dificultad radica en la fijación de un orden del día de 8 o 10
puntos para evacuar en dos horas, dejando la decisión fuerte y
trascendental en el punto de Proposiciones y Varios, cuando todos los
miembros ya tienen la presión del reloj y deben partir.
Estas razones nos llevan a pensar que pasamos mucho tiempo pensando
en la cara visible de la empresa: clientes, proveedores o empleados, y
rara vez nos preguntamos cómo mejorar la cara invisible de la empresa,
donde se gesta el éxito o el fracaso de la misma: en su junta directiva.
Fuente: Bolsa de Valores de Colombia
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